大众的软件又被批评了。
只是这一次，给到管理层压力的不是业界舆论，而是大众自己的监事会。有知情人士向德国《明镜周刊》透露，大众监事会已要求集团管理层提交一份新的计划，重新梳理软件业务的战略规划和发展思路，因为这直接影响电气化转型的实际进程。
这盆冷水，来得并不突然。
一直以来，大众将其软件子公司CARIAD视为“最雄心勃勃的核心项目”，关系到集团未来十年、甚至几十年的生死存亡。但是，一路跌跌撞撞的CARIAD却给集团制造了始料未及的诸多麻烦，不仅影响到重磅车型的交付滞后，还让本已戴着镣铐跳舞的掌门人赫伯特·迪斯陷入更大的烦恼。
这种烦恼是自上而下的。CARIAD首席执行官希尔根伯格（Dirk Hilgenberg）曾在一次访谈节目里坦言，大众的软件业务其实“走在一条崎岖且艰难的爬坡路上”，最初的很多目标并不符合实际，他还提到了全新软件平台项目延迟、公司文化融合困难、技术人才稀缺以及针对公司软件产品的重新思考。
从最初的ID.3量产开始，再到发展路径在当下被监事会质疑，大众这几年在软件上栽了不少跟头。就连一生要强的掌门人赫伯特·迪斯（Herbert Diess），在软件问题上也有“服软”的时候——
他在两年前就承认特斯拉是业界唯一一家拥有不断改善先进软件系统的汽车制造商，且至今没有其他汽车制造商能做到这一点。对于现阶段的大众汽车而言，如何将软件系统更好地整合到最新车型中，这是电动化领域赶超特斯拉的关键，当然，这也比纯电动车的电池问题更为棘手。
德国巨头的软件“噩梦”
CARIAD的前身是大众的软件业务部门，独立为子公司以后，它承担起统筹所有大众集团汽车底层软件系统的重任。面对软件开发的大量批评和媒体报道，CARIAD的董事们不只一次在内部会议上警告，是时候抛弃难以落地的诸多计划了，而作为一把手的希尔根伯格走马上任不到两年，却遭遇了职业生涯最棘手的难题。
最先经历软件“噩梦”的，是ID.3。
ID.3是MEB平台诞生的第一款车型，被大众视为公司历史上第三次变革的产品先锋，其地位仅次于高尔夫和甲壳虫，为了这款新车的顺利量产，大众甚至把整个兹威考工厂完全转型为纯电动汽车生产基地。在传播口径上，大众也对其智能化科技体验浓墨重彩，这是一枚硬币的两面，虽然让外界对其智能交互体验备受期待，但软件层面的先天不足又给接下来的故事埋下了伏笔。
首批量产的约1万辆ID.3电动车，搭载的是一款功能并不完整的软件架构，由于软件自身的问题，升级过程只能通过手动的方式完成。更多的细节被《德国经理人》杂志爆料，这些电动车前期只进入欧洲市场，不会在美国等地销售，但因为软件问题规模较大，修复工作也较为麻烦——
2019下半年开始，数千辆ID.3被放置到欧洲的专用租赁空间，大众需要在短短几个月内纠正软件出现的问题，修正之后，这些车辆才能从租赁场地陆续离开。内部工作人员透露，软件问题是因软件基本架构开发“速度太快”引起的，系统尚未成熟，这导致许多板块不能有效地协同工作，进而导致故障。
在新车正式交付之时，总共有超过2万辆的ID.3需要在软件架构上进行返工。据德国媒体报道，数百名汽车测试员每天报告的软件错误多达300个，为了纠正软件层面的问题，大众安排了超过1万名技术人员加班加点，但最终还是未能改变ID.3智能化体验不尽如意人的命运。
无奈之下，只能采取“特殊手段”。
在德国下萨克萨斯州的雷登镇，大众曾在2019年底搭建了约有5000平米的临时帐篷屋，因为拿不到建筑许可证，这家制造巨头不得不为了ID.3的交付因陋就简。帐篷工厂里面，一百多辆刚下线的ID.3排成一排，每辆车的引擎盖前面，都摆放着一台笔记本电脑——
大众的技术经理向德媒透露，这些电脑正在为整车更新软件程序，试图修复下线后出现的诸多软件问题。每辆车上，都有约70个控制单元等待软件程序的更新，但通过USB闪存进行OTA的一个过程，大约需要小时的时间，且在人工OTA的过程里，三班倒的工作人员还需要通过光纤把信息连接到大众的整车工厂。
帐篷房，成了大众的遮羞布。
软件问题频频登上欧洲媒体的头版新闻，承压下的大众董事会只能临时换帅，让奥迪首席执行官杜斯曼（Markus Duesmann）接手软件业务，并成为负责解决一系列棘手问题的那个人。杜斯曼在一次采访中直言，大众在软件方面要比特斯拉落伍两年左右，但从当下的实际情况看，两家公司的差距绝不只两年。
但对于大众来说，软件方面的问题并没有因ID.3的交付而彻底解决，相反，后续还波及到更多的新车量产和交付。
在美国市场，大众ID.4的多项智能化功能和软件应用就备受诟病，例如，其导航一直沿用燃油车的逻辑，经常把车主引导至加油站附近。虽然这些细节已被大众陆续优化，却直接影响了ID.4第一批车主的用户口碑。
就在一个月前，德国《经理人杂志》又爆出纯电动版的保时捷Macan或将延期至2023年交付，主要原因是大众CARIAD很难为其提供合适的软件支持。此外，大众为旗舰车型打造的Trinity项目也频频延期，最大的阻碍还是CARIAD现阶段的软件技术不够给力。
病根在幕后
有意思的是，大家都知道软件方面的功夫“欲速则不达”，但大众自己的软件业务进程，却在多方因素的影响下很难“快”起来。
自子公司成立以来，CARIAD就致力于打造一个全栈自研、且适用于集团旗下所有品牌的统一软件平台。为了加速高端电动平台PPE的项目进程，CARIAD在去年秋季重新制定了资源分配的优先级，这让新软件平台的规划不得不延迟——
在首席执行官希尔根伯格看来，这其实暴露了集团内部的一个问题，软件业务的时间表看似野心勃勃，但新车发布的最终时间却取决于旗下不同品牌。因此，来自新车产品的不确定性又经常打乱软件业务的原有计划，有的甚至被推翻重来，造成极大的内耗。
问题究竟出在哪儿？
希尔根伯格认为，从本质上讲，大众软件只有10%的问题来自技术，剩下90%都是文化上的。CARIAD最初的成员结构，大部分是从保时捷、大众和奥迪等品牌“调岗”过去的，剩下的少数来自特斯拉以及思爱普SAP。这意味着，公司其实在短期内汇集了几十种企业文化，来自不同的汽车制造商，甚至来自不同行业，在这个复杂的文化大熔炉里，事情的推进并不如预期般顺利。
大众的病根在幕后，软件业务也不例外。不仅如此，大众的软件业务还是这艘制造巨轮上最能剖析出“幕后”影响“前台”的一个切面。
这几年，大众一直致力于推行体系改革，去中心化/去集权化体系（Decentralized System）正是改变家族式企业弊端的一个方向。因为大众教父皮耶希的起落故事，一次次重演在大众掌门人身上，集团管理层全权掌控导致了多重领导、臃肿机构和庞杂业务，过去的大众虽强大有力，却不善应变，上下疏于沟通，许多问题被隐藏得不到解决。
唯一的方案，是引入组织变革。
在成立之初，CARIAD的管理制度和架构是参照大众集团制定的，这种对传统模式的“复制黏贴”，放在软件领域并不适用。
过去两年的时间里，CARIAD废除了所有与集团同名的机构，不断地减少等级，试图在决策上变得更快。这些变革得到集团一把手赫伯特·迪斯的大力支持，他是扁平化管理理念的拥趸，但他没想到的是，集团内部的派系斗争和角力内耗，又一次在软件部门上演。
CARIAD成立只有两年时间，但董事会已经更替了不只一次，而围绕着项目主导权，迪斯更是亲自挂帅，打赢了这场核心业务的利益保卫战。
很多读者可能知道，CARIAD的前身是成立于2020年的大众汽车软件事业部Car.Software Organisation（简称CSO），但无论是第一任负责人森格（Christian Senger），还是后来的负责人杜斯曼，或是现任一把手希尔根伯格，清一色都是迪斯的嫡系（迪斯、森格与希尔根伯格均来自宝马），且和集团内部的奥迪系关系密切。
这让保时捷系的另一支势力十分不满，但是在频繁的人事地震之后，迪斯还是牢牢握紧了软件业务的方向盘，但代价就是极大的内耗。
人才，还是人才！
来自软件世界的工程师们，往往在汽车制造的世界里遭遇瓶颈，作为大众软件核心的CARIAD也不例外。摆在他们面前最为现实的一个难题是，懂软件，但你同时也必须懂汽车；如果你两个领域都很懂了，还得看公司领导层的决策意志，即是否能把整车电子架构的优先级放在最为重要的位置。
ID系列最初的掣肘是什么？
是OTA，和软件修复能力。
《经理人杂志》此前撰文说，大众每天报告的软件漏洞旧多达300个，但别说是大众的ID系列了，就连早期叫嚣着对标特斯拉的保时捷纯电动Taycan，也因OTA软件升级备受诟病。搞不定OTA，是因为缺乏人才，而按照大众的小目标，2025年软件自研比例达到约60%，这意味着，唯有啃下人才这块最难啃的骨头，才能拿到通向未来的船票。
这其实又印证了那个朴素却又颠补不破的道理，人才或是资本，总会自然流向适合生存的环境里去。那些年轻的欧洲软件技术流们，对于大众这样的传统汽车制造商往往有着根深蒂固的印象——等级制度森严，对流程的痴迷，繁文缛节，缺乏更广阔的职业上升通道，都让软件工程师们的天平朝着科技雇主倾斜。
大众根深蒂固的企业文化，一直以来，其流程与规则的制定都建立在7年的汽车生命周期上，生产线和品牌负责人几乎完全控制着自己一亩三分地上的产品，而强势的工会几乎参与了每一个重要的决定。这种结构管理着大众全球100多家制造工厂，但这样的模式早已不再适用于“软件定义汽车”时代的大量数据处理，以及不断迭代和更新的代码。
就在ID.3软件问题闹得沸沸扬扬的2020年，CARIAD已经有4500名员工为软件业务披挂上阵，但其中也只有1000人对软件技术真正精通。而按照CSO刚刚成立时立下的flag，这家转型中的造车巨头誓要聚拢1万人的软件人才队伍，直到现在，被CARIAD招入麾下的员工尚未突破5000人。
为了人才，迪斯绞尽脑汁。
从2019年开始，大众先是启动名为“73学院”的IT精英培训计划，在两年的时间里为集团培训软件开发人员，后来又成立了“沃尔夫斯堡42编程学校”，给需要技能升级的内部员工提供了软件培训的新通道。但是，这两个项目招收的学生大半来自集团内部，这种“疯狂补课”的效率，远不如直接外招拥有丰富行业经验的技术型专家，带领CARIAD实现追赶特斯拉的使命。
这又引出另一个话题，与自带硅谷基因的特斯拉相比，大众在软件方面并不占“地利”的优势——因为欧洲这块土地，哪怕是一向以汽车制造一骑绝尘的德国，近年来就缺乏IT人才培养的土壤。
招人难，大众此前曾选择了一个“剑走偏锋”的解决方式，即软件外包。
ID.3之所以在量产阶段闹出那么多软件方面的“幺蛾子”，一方面是由于软件基本架构的研发过于仓促，导致部分ECU不兼容；另一方面，则是因为大量软件开发是外包的，内部开发的软件与此前开发商开发的系统不能兼容，这也让大众铁了心必须软件自研。
奥迪的一位前高管曾在公开采访中毫不留情地揭了公司伤疤，他批评大众在软件开发方面过度追求利润，且过度外包不可取——“大众ID.3中的1000万行代码，没有一行是大众工程师写的，烧钱不是全部，烧钱烧不出创新和自研！”
ID.3的软件风波慢慢过去，但大众的伤痕尚未完全愈合。
公平地说，大众的软件工程师们工作蛮拼的。就连统筹整个CARIAD的负责人希尔根伯格也在采访里承认，这是一份十分艰苦的工作。他要在破碎的土壤里播下种子，而且，这些种子必须和汽车行业的同事们一起播下，否则这片土地上不会生长任何东西——
“有时候，我们经历暴风雨，有冰雹，有逆风。但无论谁在这艘船上，掌舵或是肩负其他工作，都必须能够承受很多。同时，也要做好随时遭遇逆风的准备。”
就在一个月前，CARIAD成立其中国子公司，本土团队将推动面向中国消费者的软件产品开发，包括与总部共同开发统一、可扩展的全新软件平台，高级驾驶辅助系统和自动驾驶，以及下一代智能互联功能。
中国，会是软件困局的新解药吗？
