来源：江铃福特科技
作者 | 吴晓宇
编辑 | 李欢欢
编辑手札：
这里是未来汽车日报策划的专访栏目《BOSS说》。2022年，第二波新造车创业浪潮加速落地，自游家NV、问界M5、集度首款车型接连问世；“蔚小理”频繁发力，蔚来ES7、理想L9、小鹏G9围攻中大型智能纯电SUV领域，新能源汽车市场进入百家争鸣的春秋战国时期。蔚来创始人李斌曾预计，2025年将迎来智能电动车决战之年。在此之前，众车企暗自蓄力。我们将以“蛰伏春秋”为主题，与诸位新能源车企的BOSS聊一聊，如何备战2025。第二期，我们采访了江铃福特科技总裁向东平。
采访向东平的时候，他正被“困”在上海的家里。虽然人出不去，却保持着饱满的工作状态——西装、衬衫穿得一丝不乱，书房的书架上摆满了营销书籍，那是向东平陷入迷茫时的一座座灯塔。
这段时间，向东平先后接受了多家专业媒体的采访，背景都是这个书架。看得出，江铃福特科技以及向东平都迎来了一个需要传播的时间节点。或许有许多问题，向东平已经不止一次听媒体提问，但他接受未来汽车日报采访时，依然耐心地、真诚地解答着——努力地摆脱大多数营销老总谙熟的那套应对媒体的套路。
跳脱出合资车企与新势力的背景，向东平与这家“合资车企新势力”将碰撞出怎样的火花？
征战汽车行业23年后，“营销老将”向东平将职业生涯的下一站锁定为江铃福特。
2022年1月初，新合资公司江铃福特汽车科技成立，向东平出任总裁。定位为“合资车企新势力”的公司诞生，向东平开启了全新的创业之旅。
“我没有想到工作节奏这么快”，向东平感慨。“一天的工作从8点半的早会开始”，江铃福特科技一位内部人士表示，忙碌一整天，到了晚上，向东平还会与采购、物流、生产等部门派出的成员开“保供会”——保证疫情之下生产尽可能不受影响。
操刀领睿上市，是向东平加盟江铃福特科技后做的第一件大事。3月28日，领睿上市，这是江铃福特科技成立后推出的首款车型。
领睿上市当天，上海开启了“鸳鸯锅式”封城。还好封城前，搞定了新车发布会所需要的一切，“发布会前，我们匆忙去录了一下新车材料，然后就被封锁住了”，谈起领睿上市，向东平至今仍感到惊险，“其实就差了一两天时间”。
顺利上市只是开始，领睿还要面对更多考验。自上世纪90年代，江铃与福特结缘，江铃福特的定位始终被局限在商用车领域。眼下，领睿需要撕掉过去的刻板印象，向乘用车SUV市场发力。
江铃福特科技首先从价格入手，把领睿这款合资中型SUV的售价直接砍到了14万元以内，比同级合资车型门槛低了2万多元，还装配了宝马同款50米循迹倒车、特斯拉同款DCLC打灯变道等越级配置。
“合资的品质，自主的价格，新势力的智能化。”向东平如是总结领睿的优势。
眼下，零部件涨价、物流成本上升，给主打性价比的领睿带来不小的压力。向东平坦承，“我们采取了很多措施，来消化和吸收成本升高带来的影响。”
所谓“合资车企新势力”，当然不只是一个虚名。紧锣密鼓推出新车型同时，江铃福特科技还进行了一场彻头彻尾的组织架构变革。
“我们整体团队的搭建，都是参考互联网企业、科技公司的方向来进行的。”向东平透露，江铃福特科技摒弃了传统的职能式组织架构，没有设置销售部、市场部，而是以用户为组织建设的“尖端”，设立了用户洞察中心、品牌中心、传播中心、用户产品中心和数字创新中心等。
营销服务体系也向新势力靠拢。江铃福特科技取消了传统4S店模式，以“Family Space”体验中心取而代之，强调“待客如亲”的服务理念，还通过微信群组织工作人员为客户提供“多对一”的专属服务。
驰骋汽车行业20余年，向东平辗转于传统车企和造车新势力，见证了汽车行业的快速迭代，比如一辆车的平均生命周期从6-7年缩短至2年；营销人的角色也从“像一个艺术家变为更像科学家”。
相较于过往平台，在江铃福特科技向东平有更多的自主权和决策权。他希望江铃福特科技可以作为“挑战者”，“去撼动甚至颠覆市场原有的一些旧秩序、旧规则”。
以下为向东平与未来汽车日报的对话：
“合资新势力”是如何诞生的？
Q：与过去几份工作相比，入职江铃福特科技，对您而言最大的挑战是什么？
A：我去年8月正式加入江铃福特，一个多月后，双方股东决定成立全新的合资公司——江铃福特科技，并在今年1月中旬正式挂牌成立。从新公司的组建到新组织架构的搭建，再到整个团队逐渐发展，经过的时间也不长。
于我而言，最费心力的事情有两方面，一是搭建团队；二是推动重磅产品上市，要和用户沟通，包括在3月全新上市的江铃福特领睿。
我原来在很多合资车企工作过，也在新势力工作过。现在这段经历，我觉得非常特别。江铃福特科技是一个初创公司，我们希望用创新的组织架构，来构建一个全新的公司。
领睿上市发布会现场来源：江铃福特科技
Q：为何要在合资公司基础上，再成立一个新的合资公司？也就是说，江铃福特科技与其他合资公司的区别是什么？
A：我们希望做有别于传统车企的合资企业。“江铃福特科技公司”的名字里有一个非常重要的词——“科技”。这里面包含了股东双方对我们的热切希望——有别于传统车企，以科技公司为定位和方向，有变革、创新、突破的初心。
我们是以合资形式组建的新势力，意义和身份非常特殊。
江铃福特科技的优势在于，它不是完全没有基础、没有根基的，而是背靠母公司的两大股东福特和江铃，且它们还具有互补优势。
作为一个百年汽车品牌，福特有强调创新的基因。T型车、流水线的生产模式，都推动了汽车工业的巨大变革。在新能源浪潮下，福特提出“Ford+”计划，以挑战者的姿态积极参与竞争。江铃汽车在制造、供应链管理、成本管控方面有优势，是一家务实、踏实的企业。
所以，新的合资公司，结合了股东双方的优势资源，同时也承载着股东双方对未来战略、业务的期待。
Q：江铃福特科技如何做到“有别于传统的合资企业”？正式成立3个多月以来，都做了哪些事？
A：有别于传统企业，江铃福特科技聚焦于营销、服务、品牌等前端业务。
作为科技公司，我们整个团队的搭建，都是参考了全新的互联网企业、科技公司的方向来进行的。我们摒弃了传统的职能式组织架构，没有设置销售部、市场部，而是以用户为组织建设的“尖端”，搭建了用户洞察中心、品牌中心、传播中心、增长中心和用户体验中心，以及用户产品中心和数字创新中心。其中，数字创新中心的地位非常重要。未来，我们要通过数字技术提升组织效率和用户服务体验。
现阶段，大众化市场已经越来越同质化，个性化、差异化的市场还没有被充分挖掘。从组织目标来看，我们不想“面面俱到”地覆盖，更多是想聚焦在差异化的细分市场，重点布局SUV和皮卡两个细分领域。同时，为用户提供个性化产品、服务和体验。
Q：要和之前的传统观念进行碰撞，这种组织架构的调整还是挺不容易的。在这个过程中，您有哪些有意义的案例或心得可以分享吗？
A：作为合资公司，确实需要进行大量沟通、协作，去交换合资公司本身，以及和双方股东之间的资源、意愿、价值观和文化。福特公司是美式文化，江铃公司更加中国化，双方的文化有众多不同的地方。
但无论是福特全球还是福特中国，都处于变革的战略期。对于打破传统、去突破，福特的决心非常坚定。股东双方对于创新、新的组织模式、新的业务以及未来如何更好地参与市场竞争，是高度契合与认同的。基于这样的认知，我们在推进项目的过程中，能够做到非常高效。
Q：新合资公司的人员，从哪里来？
A：我们的人才是多元化的。
我们希望团队的成员以非常开放的心态，来对待新公司。我们对创新的要求是，团队成员不是用惯性思维和传统做法，而是用“清零”的想法，从工作最深层次的角度去思考到底应该怎么做，包括如何用更好的方式、更好的技术手段，实现业务最深层次、最本质的需求。
我们还强调行动力，要把战略转化为前进的每一个脚步。允许试错，但要不断尝试，从零到一持续迭代、优化、提高、改进。
越级配置，降维打击
Q：领睿是江铃福特科技成立以来推出的首款车型。目前来看，领睿订单量超过了5000台，这是怎么做到的？
A：相比合资企业和中国品牌的最强SUV，领睿的定位是“宽体、高能、先锋SUV”，从整个细分市场来看，是很有竞争力的。我重点阐述三个方面：
一是宽体美学设计。领睿车身宽1935mm，比汉兰达还宽（后者宽1910mm）。车辆的长度、轴距、头部空间和后排膝部空间，均称得上“大空间”SUV，中国消费者对于车辆空间的要求是非常高的。在外观上，领睿采用了势能美学设计，造型灵动、有气场。
二是先锋智能科技。比如DCLC打灯变道功能，驾驶人按下转向灯后，车辆会自动对周围环境进行探测和判断，在安全的情况下，会帮驾驶员将车辆自动地驶向相邻车道。在同级车型中，这个智能辅助驾驶功能比较少见，只有在特斯拉等高智能电动车才有这样的配置。
来源：江铃福特科技
三是高能品质。车身采用的是硼钢，这是飞机起落架级别的的材料，座舱是CN95的智能健康座舱。
领睿拥有降维打击的产品竞争力，与此同时，我们还拿出了最有诚意的价格，最低达到13.98万元，就是14万元的级别，比日系、德系等同级别友商产品可能便宜4、5万元的水平。
这也体现了我们的定位，叫做“Compete Like a Challenger”，我们不是把自己定位为一个传统品牌，而是以非常具有竞争力的产品和最具有诚意的价格来打动消费者。
来源：江铃福特科技
Q：这款车有很多很强大的智能化功能，为了实现这个功能，江铃福特科技是有自己专门的团队在做智能化研发吗？
A：股东双方都有研发团队。福特在中国有专门的设计中心和研发中心。我们还和很多的供应商，保持着开放式的合作关系，比如全车有20多个传感器，是使用了Mobileye EYEQ4 的智能芯片。（备注：同样搭载此芯片的车型还有蔚来 ES6、极氪001等）领睿产品落地，是自研+融合供应商研发能力的成果。
Q：有了订单之后，还需要考虑交付。去年以来，供应链情况不太乐观，缺芯缺电池又遭遇原材料涨价，最近又叠加了疫情因素，江铃福特科技情况如何？
A：3月底，我们的供应链还是基本能够保证的。4月，因为上海疫情，包括全国各地疫情的原因，供应链目前遭遇了很多挑战。
我们每天晚上都会开保供会，采购、物流、生产、研发部门派出几十个人成立了联合工作团队。工厂研发、制造端团队也在全方位、全天候地进行工作，非常辛苦。我们很多员工，都是在工厂打地铺（闭环生产），有时需要加班加点去“抢出”我们的生产能力。
目前来讲，供应链情况整体上不太稳定，是一个动态的过程。但我们也在把供应链和前端市场情况做匹配，在有限的资源下，尽快向用户交付。
Q：当下来看，哪一种零部件的供应情况，您最关注？
A：芯片瓶颈持续了一段时间，当时大家讨论最多的是，“到底如何才能搞定更多的芯片资源”。现在分散了，哪里有瓶颈都要去关注。
每个零部件都是同等重要，缺一个都不行，长期持续紧张的可能是芯片，但是其它零部件会有突发波动。
Q：我们的经销渠道叫做Family Space，和传统的4S店相比，有何不同？
A：传统4S店很多地方受到用户的诟病，包括价格不透明、有强制性消费，存在灰色地带等。
我们针对这些情况做了很多改进和提高，比如，采用one price，统一报价，没有强制消费等。
我们不希望与用户接触的是传统4S店这种冷冰冰的形象，而是用“Family Space家空间•福特体验店”取而代之，强调“待客如亲”的服务理念，像亲人一样对待客户。此外，我们还有联合团队，包括服务体验官、销售顾问、服务顾问，通过微信群来进行“多对一”用户服务。目前我们在全国已经有两万多个用户微信群，可7×24小时服务用户。
从硬件设施、服务流程，到组织设计等方面，我们都希望有所突破，为用户带来温馨感受。
Q：Family Space的选址，是在江铃福特之前的4S店进行升级，还是重新选址？年底计划实现多少家Family Space？
A：之前会挑选位置好的4S店进行升级，目前更多的是拓展全新的体验店。今年将在150个城市开设大概180家Family Space家空间•福特体验店，到今年年底，这个数字可能会超过200家。但我们不会单纯强调数量，如何更优质地服务用户，是我们更关注的指标。
领睿品牌挚友青山周平来源：江铃福特科技
Q：江铃福特科技用户服务个性化体现在哪里？
A：和一些传统车企及造车新势力相比，我们还在摸索。像社群化服务，还是非常轻量化的。我觉得服务是一个演进的过程，需要不断提高。
Q：现在车企都在强调对用户好，您觉得对用户好的限度应该在哪里？
A：对用户的服务理念、服务意识、服务态度、服务创新等方面，是没有止境的。
汽车行业演化为服务行业的时间并不是特别长，所以与真正的“海底捞式服务”或五星级甚至更高级别的服务相比，差距非常大。在服务体验、服务意识、服务理念等方面，还有很多提升空间。
任何服务，都要考虑成本。但是从服务效率来讲，不将一些费用转嫁给用户，而是通过技术手段优化，给用户提供更好的、更便利、更低成本的服务，我觉得是完全可以做到的。比如根据用户的使用习惯，给他们一些如何优化油耗等建议，进行主动式的服务。
未来的服务将更加多元化，不局限于卖车本身，还包括出行服务、维修服务、金融服务、保险服务、流量服务、互联网产品等服务，未来一切产品都是服务了。
新一代营销人要像工程师一样
Q：您在汽车行业已经有20多年从业经历，在合资车企、新势力都有工作经验。20年间，汽车行业营销方式有什么显著变化吗？
A：作为一个营销人，我关注的是整个营销行业，包括服务理念、技术变革。
汽车行业非常重视产品，总体而言，产品周期比较长。不过如今，产品迭代速度加快，生命周期从6-7年，变为平均2年便可能有新一代产品亮相。
营销端的变化更快、更大。原来的营销有很多创意的成分，营销人更像一个艺术家，强调创意、创新和突破。现在的营销，和数字技术的结合更多了，营销人得像科学家、工程师一样。
数字化阵地也经历了变革。原来是网站1.0、2.0，现在是移动互联网，社交平台营销，比如微信、微博、小红书，以及一些私域流量的运营。
现在的营销更多还需要和数字技术相融合。我们每天都会监测营销端的数据，关注用户在不同渠道的声量、用户参与程度，所有这些数据能够帮我们看到营销的现状。
这些数据越来越深入、越来越细致，比如营销的费效比、投入情况，有没有产生声量？口碑是怎样的？有没有效果？有没有真正转化为终端流量、到店客户等，都可以真实反馈出来。我们是通过数据驱动运营。
未来，营销是左脑和右脑相互贯通的一个过程。
Q：在合资车企新势力，您工作的状态是怎样的？
A：我没想到工作节奏这么快，比我预想的要快很多，相当于是一个创业公司。我们整个团队也在不断壮大，不同团队相互之间需要更好融合，形成企业的目标、愿景，准则，文化、工作框架等。
我们是按照一个创业公司的标准来要求自己的，比如领睿上市，每周都要有新的推进，“要爆点打爆，周周造浪”，再通过快速的组合拳，更好地参与市场竞争。
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