说起轮胎，无人不知“米其林”。谈到旅游、推荐美食餐厅，榜上有名的还是“米其林”。近年来，米其林相继推出上海、北京等中国内地城市指南，不断引发轰动反响。而其与京东等本土电商的深入合作，亦从轮胎制造这一老本行上，加快了与中国市场协同发展的步履。
米其林亚太区首席信息官、中国区首席行政官、中国区首席数据官许岚女士
拥有百年历史的国际品牌，在进一步拥抱中国市场的历程里，逐渐走出自己的方法论。近期，米其林的一系列举动中，尤为引入注目的则是作为耐消品的米其林毅然挺进直面消费者（DTC，Direct to Consumer）的战役中去。而这在米其林全球的发展中，都是抢眼的战略创新。
“中国市场的创新玩法非常多，在很大程度上，中国市场跑出来的实践，对于米其林全球而言，都是一个举足轻重的样本。”米其林亚太区首席信息官、中国区首席行政官、中国区首席数据官许岚女士这样总结。
而这位 19 年的米其林老兵，同样是米其林为中国市场量身打造的业务、技术、管理“三位一体”的新型职能“斜杠管理者”。正是这样的组织角色，让许岚成功领导了米其林的 DTC 战略。那么，作为米其林中国数字化的领导者之一、同样是技术出身的业务负责人，许岚今日有何见解，又有哪些可借鉴的转型技巧以资借鉴？下面，通过她与本刊记者的对谈，一探究竟。
「对跨界品牌米其林而言，DTC 是必由之径」
本刊：作为著名的耐用品品牌，请问米其林 DTC（直面消费者）的战略具体是出于什么考虑？
许岚：在中国市场，米其林的业务重点是消费者导向的轿车轮胎及服务，可以说在轮胎界我们是公认的“Leading Brand”。相对同行，米其林的品牌资产本身就很“跨界”。最著名的正如大众熟知的“米其林星级餐厅”评级、美食指南等等，距今传承超过一个世纪。
因此，我们认为米其林最大的优势还是品牌的优势。品牌的丰富性让米其林能够给消费者提供更完整的体验。建基于这个优势，我们需要进一步加强消费者的拉动作用，而不能仅仅依靠渠道。当然，米其林在渠道的布局上也比较完整了，但如果我们不加入对消费者的触达的话，可能会成为一个单纯的供应商。这是我们所不愿看到的，因此才会开始考虑直面消费者的战略。
但问题在于，没有现成的平台可以“拿来就用”。放眼全球，也极少有像中国玩法这么多样、这么活跃丰富的市场生态。
本刊：在欠缺参考样本的情况下，您能否与我们分享一下，米其林 DTC 乃至数字化的行动轨迹与独到经验？
许岚：在全球而言，中国市场走得非常前列。国内的消费者生态非常丰富。这并不是米其林一个企业遇到的局面，这恰恰是当下跨国企业都会遇到的一个特殊机遇——中国市场成为了培育创新的温床，从中国涌现的创新成果开始滋养世界。
2021 年 1 月，米其林中国正式确定 DTC 战略，这也是我作为 CDO 数字化领导角色所做的第一件事。当时的项目团队决定从消费者端入手，正式启动新一轮的数字化转型。
我们决定通过微信小程序这一轻量级的中间层来打通渠道与内容。首先，在 3-4 个月的时间内完成建立内部分工、开展前调等工作。接着，建立全新的数据能力。这是关键一步，因为小程序与对传统企业级电商平台的要求并不一致，它涉及了 CDP 的选型搭建。因此，我们选择了现在的合作伙伴。大家通力合作，3 个月内至少完成了 80% 的数据整合，统一了散布于不同业务系统中零零总总的消费者信息。实际上，我们上线时的起始数据量就达到了 1100 万。
从去年 11 月 25 日正式上线到今年 5 月，仅用 6 个月，基于小程序的会员平台就交出了一份漂亮答卷——新增 100 万会员，稳定运营10% MAU（月活跃用户）。对标运营两年左右的更为成熟的品牌微信小程序，这一数据也十分出色，让我们感到满意。
它在内容上的尝试也颇具新意，比如“生活+”分类下的米其林餐厅摘星体验，较好地刺激了消费者的互动需求。除此之外，其他如赛事讯息、快修服务等便捷、实用的内容也很抢眼。因为我们的目的从来不是单纯吸粉，而是要看到“数据-业务”的联动效果，即前台的数据增长如何牵引后台的业务。
从营销 AIPL 模型来看，就是要打通“从A到L”的全链路。比较好的是，所有的环节都通过小程序这个统一平台打通了，这也就达到了我们最初启动 DTC 战略的一个初步目的。现在，相比于小程序开发，我们更为注重宏观层面的“消费者运营”，包括多渠道的内容运营能力，消费者心智与分析洞察力等等深度的数据运营能力。
「转型是征途，用更多的时间去选好同路人」
本刊：我们看到，米其林小程序短期内的成就已经比较亮眼了。作为这一项目的掌舵者与米其林中国的 “IT 掌门人”，您是否能展示一些行之有效、相对成熟的方法论，供我们借鉴参考呢？
许岚：从大方向上说，米其林对 DTC 的定位一直都很明确，即实现品牌整合，打造完整最佳的消费者体验。但是具体怎么做？做什么效果最直接最好？这主要是 CDO 需要考虑的事情。我们一直在寻求与大目标相匹配的合作伙伴的能力。
基于这种情况，作为 CDO，我也会合理地安排工作重心，将 50% 左右的精力直接投入到数字化业务转型上。从管理的角度来看，我们要更多地考虑如何构建和赋能团队，如何保证复杂的项目在各个业务部门之间的协调，如何保证项目的进展与企业的发展目标相契合。面向消费者端的 DTC 转型项目对我们来说是一个崭新的课题，行业内部尚未有太多可供借鉴的最佳实践，所以更好地融合合作伙伴的能力至关重要。
按照合作需求，米其林的数字化伙伴主要分为三类：技术产品、人力补充与咨询服务。技术产品上，我们在选型时更看重产品化能力。也是这个原因让我们选择牵手基于微软的强大技术和其生态伙伴赋能的 CDP 平台。在整体的转型路径上，米其林主导合作中大的方向、架构设计与方法论，但同时也强调信任共建，在此基础上的团队合作在解决问题时干劲十足。到目前为止，整体合作是比较愉快顺畅的。
本刊：我们看到，您对数字化转型路上并肩合作的合作伙伴是有要求的，目标格局也很明晰。那您如何评估此次与主要合作伙伴微软的一路历程？
许岚：微软数据服务如 Databricks 和其他创新技术服务都提供了很大的帮助。微软在中国不断发展进步，其产品标准化、技术更新亦有目共睹，我们也一直看好它的产品迭代路线图。
每个公司都有自己的定位，亦有各自的转型道路。对于我们而言，以米其林业务为核心，我们更关注技术对于解决业务痛点的功用价值。因此，选择技术伙伴自宜慎重。米其林的业务再造和模式创新需要以微软这样的稳健技术平台赋能方和多元化强化的生态作为支撑。
「转型不止步，眺望供应链的全新机会点」
本刊：感谢您提供的精彩角度。那么基于现有成绩，米其林未来的动向与信心如何？您对业界同仁又有何建议？
许岚：随着转型的深入，我们的工作重心从渠道端、消费端，扩大到企业的各个层面，包括数字化供应链、数字化制造、数字化员工赋能等等。
此外，我还想跟其他面临类似转型难题的业务领导人分享“Measure Everything”（测量万物）这一方法，即量化完成后再分析结果，并不断地巧用、学习与优化。其实，无论是技术流型，还是方法论型，学习能力尤为重要，包括个人学习的速度、具体实践情况、由个人能力层面上升至团队、部门与组织等。
转型的本质是“与时俱进”，因此米其林并不特别看重候选人的经验。原有经验在两年、一年甚至半年内都很有可能被迫成为“过去时”。因此我们所说的人才，并非是指经验的丰富，而是强调学习能力的突出。未来，我们也期待与技术伙伴一起，以 DTC 为合作起点，运用 AI、VR、大数据等多样化的技术创新来反哺业务创新。
