今非昔比!与十年前上汽大通进入汽⻋行业不同，如今汽⻋行业已发生了翻天覆地的变化。如果说十年前，上汽大通还能依靠产品技术的领先、先于同行的新技术应用、首创的C2B用户共创定制模式等迅速切入，并成功打造了连续十年的“大通速度”。那么当下，随着市场形势的变化，对汽⻋企业来说，突围，就不仅仅是在产品上头对头的竞争。
有⻋企通过全新品牌的打造来参与当下的竞争，也有⻋企通过从汽⻋产品向生态的转变来⻆逐当下的转型，而对于有着“潜入”红海、足够的行业竞争经验的上汽大通而言，已经为赢得当下的重塑期，提前进行了部署。
上汽集团副总裁蓝⻘松日前接受愉观⻋市专访时透露，上汽大通突围采取的是第三条道路，而这条路，已经秘密布局了六年。
始于2015年的“一盘棋”布局
“电动化将不仅仅是市场的变化，更是用户的变化与产品形态的变化，现在已经肯定不是原本的电动⻋和油⻋一一对应的关系了。在这个背景下，我们要走出第三条路，我们要从最难的事情开始做。”蓝⻘松说。
上汽大通正在走的第三条路，是一条在新能源智能化领域融汇上下游产业链，并配合公司全方位的组织架构再造和体系力提升进行的全面布局。
步伐从2015年就迈开了，“我们从2015年开始做新能源，同步也做了燃料电池。今年上汽大通在海外市场的新能源渗透率占整体出口的17%，在欧洲市场，新能源⻋销量占90%。”蓝⻘松透露。
愉观⻋市了解到:在智能化上，上汽大通从2017年开始便针对智能化电子架构进行深耕，目前有了大量的智能化落地技术与自研的智能化电子架构。上汽集团商用⻋技术中心的软件团队已经有800人规模，其将为MIFA 9及后续智能化产品的智能软件开发提供坚实的基础与强大的支撑。
截止2021年12月23日，上海市重点项目洋山港“5G+L4”智能重卡圆满完成了4万标箱运输任务。按照计划，未来 在洋山港将实现无人驾驶码头，而提供技术和产品的，正是上汽集团旗下的商用场景智能驾驶科创公司——上海友道智途科技有限公司。这也是蓝⻘松在过去的几年中布局的智能化项目，去年11月份正式独立成立公司，原上汽大通总经理王瑞出任友道智途首席执行官。
未来，友道智途将与上汽大通互相赋能，其将为上汽大通量产化的智能驾驶技术，提供领先的、自研的、数据驱动的智能驾驶核心算法。
这些有针对性布局的启动，是为了迎战汽⻋行业“重塑期”。蓝⻘松认为:“这一轮重塑期，是在软件的力量推动下促成的，包含智能化软件与智能驾驶等领域。”
在这一轮重塑期，整个汽⻋产业供应链，将重新基于智能化诉求划分势力范围，进行新一轮的利益重组。这些重组将涉及到技术的变化，企业边界的变化，业务形态的变化，同时还有新一轮的利益平衡、OEM、渠道和供应商之间的话语权让渡等。
“传统的内燃机和电动化之间会产生赛道变化;其次就是电动化和智能化，本身就是重新定义产品和用户体验，二者本就有着不可分割性，本源是产品技术和用户需求的变化。”蓝⻘松认为，同时，还有资本来源的变化，曾经传统⻋企都靠自身滚动式发展，属于工业思维的自给自足，现在的新势力则几乎都靠资本投资。
也正是基于这样的形势之下，上汽大通以及上汽商用⻋板块，全面拉开一个全方位的布局，以争取新一轮竞争中的主动权。
格局之变下的竞争思维重塑
“在数字化和智能化布局方面，从友道智途、到技术中心，再到上汽大通的数字化团队，我们的技术布局已经形成。”蓝⻘松透露。
在如何开辟新的市场，在红海中竞争，蓝⻘松有绝对的经验。作为上汽商用⻋板块的掌舵人，蓝⻘松10年前从无到有一手打造了上汽大通。上汽大通这些年的发展，可以用一路积累一路探索来形容。十年前，上汽大通在市场下行期进入市场，当时可以说已经错过了汽⻋进入家庭的第一波大的红利期，不过，上汽大通顶住压力，寻找市场机会，从V80到G10到皮卡到房⻋到G50，形成了全序列、全场景的产品布局。
从零开始到如今年销近20万辆左右，上汽大通实现了10年连续增⻓，创造了“大通速度”，也成功拿下多项第一。“传统的技术，我们基本上跟竞争对手已经头对头了，从制造技术，再到开发与供应链等。”蓝⻘松说。
此一时彼一时，十年以后，众所周知整个汽⻋行业都在变化，竞争环境今非昔比，汽⻋行业既在传统赛道，又在智能化电动化的新赛道，竞争对手也变成了造⻋新势力，还有传统⻋企分拆的、面向智能电动的新势力。
“十年前上汽大通进入这个行业，我们主要的竞争对手就是合资企业，通过直连用户、直连市场定义产品的决策机制在当时就是我们的优势，可以快速决策。同时，团队也算训练有素，对汽⻋行业比较了解。” 蓝⻘松总结上汽大通在过去十年取得的成绩。
主要的市场就是国内市场，兼顾海外市场。到了今天，市场没有变，但是用户变了，更多的用户选择了电动⻋，包括一部分选择智能电动⻋。海外的市场也是如此，以欧美市场为主的新能源⻋市变化非常快。
“市场变化的背后，一方面是用户的选择，但更多则是市场的竞争对手在变化，同时他们的打法更为多样化，利益边界或者说企业融合边界打破后，话语权与利益分配都在变化，同时还有未来用户体验价值的变化。此外，还有渠道的变化。在这些变化中，上汽大通该如何前行，正是我们要认真思考的问题。”蓝⻘松坦言。
“实际上我在看两件事情，一个是我们上汽大通以及集团商用⻋业务板块，在未来汽⻋行业里发展中，我们的机会在哪里，我们可以做什么。另外一个就是我们这块业务在集团中的定位。以企业层面来看，就是企业的DNA。”蓝⻘松说。
底层逻辑是实现用户价值
在新的竞争环境下如何应势转型，继续保持竞争力?
显然，蓝⻘松心里早就有了答案。“现在是智能电动时代，最核心的业务原点依然是为用户创造价值，我们将用智能化、数字化重新定义我们的业务，重新定义我们的组织形态，重新定义分配方式。”蓝⻘松说，“从用户的需求出发，智能电动化的赛道一定是⻓期的，像传统⻋一样，最后用户与市场都会逐步走向成熟，最后比拼的就是用户价值。”蓝⻘松说。
“在第三条路中，我们会重新定义组织，并通过产品需求来实现这些定义，定义产品的开发。”蓝⻘松透露:“单看用户价值，从产品开发定义到交付服务，上汽大通将从自身资源⻆度出发，全面进入智能电动的新赛道，重新定义我们的产品，定义我们的模式，定义我们的组织，并快速完成转型。”
随着电动化渗透率的上升，蓝⻘松表示，第一个考虑就是如何服务好现有的用户群体，包含新型商务层面的MPV用户群体等跨界产品的用户群体，还有最高纬度生活化的房⻋产品，聚焦这些市场，首先完成这些产品的智能化和电动化。
在保持底层逻辑不变的基础上，面向全新的市场竞争与多样化的竞争对手，资本、团队、技术、供应链、渠道都在发生重塑汽⻋行业的变革。
从底层逻辑出发，考虑用户需求与组织结构，产品思维依然要以用户思维为导向，根据用户需要来做好定制化。
服务层面，上汽大通将坚持根据用户来进行服务的理念，并已经做到业务在线。用户直连方面，直营店正是最好的实践方式。上汽大通从2020年开始做直营，目前已经实现全系直营，形成业务闭环。“去年，我们的直营店开了近20家，今年将再开30家，用数字化定义服务行业。” 相比起业内新造⻋企业的单纯直销模式，与传统⻋企的经销模式，上汽大通整合发展了国内整⻋企业首创的授权经销、品牌直营、新零售直销三种模式并存融合的渠道体系，该体系将以数字化直联的方式，建立用户连接、倾听用户需求、定制用户服务、优化用户体验。
当然，更重要的是从本源出发的用户思维。“我们的团队依然要加速推进人才队伍的多样化，将是我们转型的重要一环。”蓝⻘松说。
“上汽大通顶住压力，保持了连续十年的增⻓，这背后是团队的努力。所以说，我们的团队很有韧性，很有凝聚力。”
为了做好C2B，上汽大通已经建设了230多人的互联网软件DTT团队，专⻔研发面向C2B的、打通B端C端 的智能化互联网产品。愉观⻋市了解到，未来，上汽大通将通过数字化定义业务管理模式提升效率，从管理员工绩效变成员工创业分享。“上汽大通的合伙人模式已经做了两三年，目前还是传统的分蛋糕思维，这种方法不是做增量的创业思维，只能算是传统增量，我们现在要跨界破圈，形成新的增量。”蓝⻘松透露，对于内部，上汽大通会有激励转型的方法论，通过顶层的推动与底层的方案具体实施。
尤其是面向新能源赛道的全新竞争模式，上汽大通成立了全新的M事业部，拥有产品定义、技术研发、渠道和销售，完整的业务体系和专项团队，建构了以用户价值为中心的、全业务链的精益闭环，其将有效运用上汽大通整体资源，为用户打造有归属感、有共创感、有愉悦感的完整体验。未来，M事业部或将成为上汽大通内部的“创业公司”之一。
包含M事业部在内的“创业公司”都将直接面向业务，形成网络状的组织，背后是数字化的支撑。每个组织都能在核心的用户分析、用户定义产品等环节中同步做销售与市场，形成完整的生态链，再由技术中心进行开发，通过专业的团队最终生产制造。
团队的机制也要随之变化，管理体系、流程都要随之进化。生产制造板块，上汽大通目前将上汽大通的无锡工厂与南京的江宁工厂都已打通，不再以公司属地为主，而是哪个产地的生产效能高、制造性能高，就在哪里生产。
“我们在整个市场要向高端化发展，产品力背靠技术中心、通过参与市场竞争逐步提高。”蓝⻘松表示。
在市场容量比较小的情况下，上汽大通还将重点关注海外市场。在海外市场，将把传统赛道规模继续做大，并在新赛道上，上汽大通同样会加速布局。
“上汽大通要突围，必须要走第三条道路，当然最后还要经过市场的检验，还会有不断的迭代，但这个方向是肯定的。”蓝⻘松说，通过这些变革多管⻬下以后，上汽大通将会形成多样化、多元化、面向未来的团队，实际上就是一个创业团队，在整个业务环境具有很强的确定性下的不确定性中，像智能电动、数字化肯定是确定性，但是业务的组织模式、服务用户的方式与产品，还有渠道都有着巨大的不确定性，靠的就是敏捷度，有使命感、有创业精神的团队。
